浅谈看板拉动管理

2018-06-04 20:20:00
秦阳
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摘要:浅谈看板拉动管理

1。首先说明一下什么是拉动生产和什么是看板

拉动式生产是简单的说就是生产客户需求的东西。根据需求由后向前层层拉动每道工序生产,从而达到按时按量提供所需产品根据客户需求安排自己的生产,不生产多余的东西。前提是在储备一定的成品和工序在制品的条件下,也叫做需求是拉动生产。而看板是实现拉动生产的一种工具。看板可以分为,工序看板,补充看板等等。

2。容易出现的误区

1)认为看板只能在生产稳定化和平稳化条件下使用。
2)客户需求稳定的情况下使用,因为前道工序受后道工序的提取数量和种类影响,可能造成前道工序紧张和生产的不确定性。

3。对看板管理的分析

看板管理是通过后工序从前工序领取零部件的“拉动方式”的方式。因为只通过看板向最终装配线正确地通知所需的零部件的领取时间和数量,最终装配线就到前工序去,将装配产品所必须的零部件,在必须的时候,领取所必须的数量。此后,前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。这样一来,各个零部件制造工序以从它的前工序领取所必须的零件或材料,按顺序向前依次运行。因此,在某个月份中,就没有必要同时向所有的工序下达生产计划了。在产品的生产过程中,如果有必要变更生产计划的话,只将变更传达到最终装配线就可以了。
而在通常的生产管理方式之下,为了生产一个产品,必须向所有工序提出各种各样的生产计划来满足。也就是,不仅向最终装配线提供计划,对零部件制造工序也提供同样的计划。这种利用前工序向后工序供应零部件的方法,就是“推动方式”,这种方式迅速应对因需求变化而引起的形势变化是很困难的。结果,为了应对需求的变化,只有准备足够的库存,从而造成大量人力和空间的浪费。
看板管理的优点很多,但必须遵循一定的规则,否则还不如通常的管理。分析一下必须遵守的几点规则。
(1)后工序必须在必须的时候,只按所必须的数量从前工序领取必须的物品;前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取的物品。
因为前工序是根据后工序的看板指示数量来进行生产的,所以后工序必须按提供的数量来领取。严格遵守这个规则,所有的生产工序之间就保持了同步生产,如果某个工序出现了问题,虽然所有的工序都有可能停车,但是至少保持了各工序之间的平衡。
这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式,其特点是生产计划只下达到装配线上,然后依工序层层向前推进,这对于想引进看板方式的我国是一个严峻的考验。为了实行这个规则,工厂的最高经营者必须让全体员工服从,还必须作出将迄今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策。如果不是工厂的最高经营者,而是生产部长,即使想往工厂引进看板方式,因为职位太低,这一规则也难以实施。
(2)不合格品绝对不能送到后工序。如果在后工序发现不合格品的话,因为后工序一点库存也没有,所以只好将后工序本身停下来,将这些不合格品送回前工序。这样,后工序生产线停止,整个生产线也随之停下来,出现故障的地方,人人都能一眼看出,从而无法隐瞒。这里所说的不合格品,除了质量不合格外,还包括不良作业,即没有完全标准化,在手工作业、作业顺序、作业时间上还残留着无效作业的成分。这种无效作业容易引发不合格品的产生,所以,必须彻底消除这些不良作业,实现产品的顺畅流转。

在日本丰田公司,普通工序间是没有检验员的,就是这个道理。但这并不是说所有作业人员都不会生产出不合格品来。实际上,一旦生产出不合格品来,由于员工的素质高,都想方设法加以弥补,不让其往下流转。另一方面,对于解决不了的问题,可以寻求团队协作解决,这被认为是精益生产特有的现象。
(3)看板必须适应小幅度的需求变化。在一般的企业里,没有顺利处理突然而且不可预测的需求变化的手段。普通的管理方式是由中心部门制定生产计划,并将计划同时通知各个生产工序,因而,应对突然的需求变化修改生产计划,到将计划再通知到各工序,需要7~10天的时间。在“押入方式”下,各种工序有时面临着突然而且急剧的生产需求量变化的难题,生产失去均衡生产。
在看板管理方式下,面对市场需求的变化,管理人员不把每个月的详细生产计划同时下达到各个工序,只有最终装配线接收当天的产品投入顺序计划表。管理人员根据市场需求的变化,在最终装配线上通过看板进行微调。举个简单的例子,在事前制定的1月份的生产计划中,每天必须生产100个单位的产品,但是到了1月10日,就判断出了2月份必须每天生产120个单位的产品。这种情况下,从1月11日开始就每天生产105个或107个单位的产品,以应对事态的变化。对于作业人员来说,因为有足够的时间应对产品数量的变化,不易出现不适应现象。而对于整个生产线来说,容易实现均衡生产。如果市场需求变化的幅度在10%左右的话,可以保持现有的生产线步调而无需重新调整。

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